martes, 29 de junio de 2010

ARQUETIPOS ORGANIZACION


Un arquetipo (del griego αρχη, arjé, “fuente”, “principio” u “origen”, y τυπος, typos, “impresión” o “modelo”) es el patrón ejemplar del cual otros objetos, ideas o conceptos se derivan. En la filosofía de Platón expresa las formas sustanciales (ejemplares eternos y perfectos) de las cosas que existen eternamente en el pensamiento divino.

Un arquetipo es un modelo o ejemplo de ideas o conocimiento del cual se derivan otros tantos para modelar los pensamientos

y actitudes propias de cada individuo, de cada conjunto, de cada sociedad, incluso de cada sistema. Un sistema de palabras, de ideas, de ideales, o de pensamientos, sigue una conducta regular, envuelto en su propio paradigma; incluso se usan arquetipos para modelar su propio camino, para abrirse campo en un medio de ideas abstractas y poco entendible o incluso inteligible, solamente guiado por sus propios pensamientos y creencias.

El término fue introducido por Carl Gustav Jung para designar cada una de las imágenes originarias constitutivas del “inconsciente colectivo” y que son comunes a toda humanidad (por ejemplo Viejo Sabio). Configuran ciertas vivencias individuales básicas, se manifiestan simbólicamente en sueños o en delirios y pueden ser encontrados en los mitos y cuentos de hadas de todos los pueblos. Muestran un “conocimiento” o “sabiduría” común a toda la humanidad. Por eso Jung llamó a estos símbolos Imágenes Primordiales o Arquetipos. Las imágenes primordiales no pueden ser descriptas con precisión. Liz Greene las ve como patrones de energía que están expresados en todo nuestro entorno. A pesar de que no tienen formas claras, se expresan en los símbolos del mundo que nos rodea.

Los mitos, las leyendas, los cuentos, las metáforas, las parábolas, la historia están llenos de estos personajes universales, colectivos que perduran y viven a través del tiempo. Dentro de nosotros existen los arquetipos del padre, de la madre, del hermano, del maestro, del artista, del verdugo, de la victima, de la princesa, del rey, de la prostituta, del adicto, y muchos, muchos más. Lo importante es que estos personajes existen fuera del tiempo y son parte de nosotros mismos. Cada día les damos nuestro Poder Personal para darles vida, para darles voz. A través de estos vivimos y expresamos nuestra vida emocional. La forma en que caminamos, en que hablamos, en que vivimos tiene que ver con nuestra relación con estos personajes. Estos arquetipos viven en nuestro inconsciente y son parte de lo que somos ahora.

Arquetipos e Instintos

El psicoanalista suizo Carl Gustav Jung (1875–1961) descubrió que en los delirios de los dementes había un fondo colectivo de imágenes y símbolos arcaicos. Llamó arquetipos a estos elementos de la memoria y postuló que además del inconsciente personal existe un inconsciente colectivo, compuesto por los instintos y los arquetipos. Los instintos son de carácter biológico y ante ciertos estímulos se traducen en acciones.

Los arquetipos son formas innatas de percepción, de intuición, que determinan nuestra manera de captación del mundo. Tanto los instintos como los arquetipos son colectivos, son contenidos universales, heredados, que están más allá de lo personal.

Ahora bien, como los arquetipos no tienen entidad material, se revelan como imágenes. Pero no es lo mismo un arquetipo que una imagen arquetípica. El arquetipo, por ser inconsciente, sólo puede ser inferido. En cambio la imagen arquetípica accede a la conciencia y mediante ella percibimos el arquetipo. Del mismo modo que los instintos rigen nuestras acciones, los arquetipos establecen cuál será nuestro modo de captación del mundo. Ambos son colectivos, en el sentido de que se refieren a contenidos universales heredados que están más allá de lo personal o individual; y ambos guardan correlación entre sí.

Nuestra manera de captar una situación (arquetipo) determina nuestro impulso a actuar.

La captación inconsciente por el arquetipo da forma y dirección al instinto.

Por otro lado, nuestro impulso a actuar (instinto) determina cómo captamos una situación (arquetipo).

Jung sugiere que bien podría describirse al arquetipo como la percepción que el instinto tiene de sí mismo, el “autorretrato” del instinto, exactamente como la conciencia es una percepción interior del proceso de vida objetivo.

Arquetipos e Imágenes

¿Cómo se dan a conocer los arquetipos en nuestra experiencia humana? No tienen entidad material y solo pueden revelarse como imágenes. Por ejemplo, en todas las épocas y culturas, la humanidad imaginó que estaba en comunión con un “Espíritu Sabio”. Una de las variantes más corrientes de esta concepción es la imagen del Viejo Sabio, presente en innumerables mitos y leyendas.

Las imágenes recurrentes del Espíritu cumplen el papel de una realidad inconsciente para la humanidad en conjunto.

Arquetipos y Empresa

Dentro de la mitología, historias y leyendas; y en términos más modernos las películas, canciones y revistas, se refleja que los humanos tenemos todo en común, y compartimos la misma “frecuencia” de vida.

Independientemente de la cultura y el contexto, los individuos somos propensos a tener el mismo tipo de debilidades y temores, y a aspirar a cosas muy parecidas.

En términos más prácticos, los jóvenes de Taiwán se visten y se divierten de la misma forma que los jóvenes de Florencia o Guadalajara; los centros comerciales del mundo, con sus peculiaridades étnicas, siguen los mismos procesos de compra-venta y negociación; y las mujeres pudientes, hasta las musulmanas debajo de sus túnicas, visten las mismas marcas y cosméticos.

Esto sucede porque las empresas más exitosas del planeta están apalancadas sobre algún arquetipo. Este hecho puede ser resultado de una buena estrategia de marca, o bien de una casualidad combinada con algo de intuición.

Planeadas o por accidente, las buenas marcas son consistentes, tienen un significado y le proporcionan un sentido al consumidor.

Veamos algunos de los arquetipos y ejemplos:

Inocente

Este arquetipo desea experimentar el paraíso y su meta es ser feliz. El arquetipo inocente provee una buena identidad para marcas asociadas con grandeza, moralidad, simplicidad, nostalgia; o tienen funciones relacionadas con la limpieza, la salud.

McDonald’s es bastante consistente con el arquetipo del Inocente y la famosa Cajita Feliz, el payaso institucional y la sección de juegos refuerzan esta idea. De este concepto se colgaron otras cadenas de comida rápida empezando por Burger King.

Explorador

Su deseo principal es la libertad de encontrarse a sí mismo a través de la exploración del mundo. Su meta es experimentar una vida mejor, más auténtica y satisfactoria. Tiene un compromiso para ser honesto con él mismo y a no sacrificar su alma o subordinarla a otros.

El arquetipo explorador es bueno para productos que ayuden a las personas a sentirse libres o pioneros.

Las camionetas SUV tipo Cherokee, Pathfinder, Explorer apelan al arquetipo Explorador. Los anuncios, slogans y el manejo en comunicación claramente activan y se dirigen a la parte exploradora de los individuos.

Sabio

Su deseo principal es descubrir la verdad. Su meta es usar su inteligencia y análisis para entender el mundo. Este arquetipo es apropiado si la compañía provee información a sus clientes y los motiva a pensar.

El ITAM, el ITESM, la EGADE, el IPADE se montan sobre este arquetipo, así como firmas de consultoría.

Héroe

Su deseo es demostrar por medio de coraje y acciones difíciles que uno vale. Su meta es ejercer dominio y superioridad de tal manera que mejore el mundo. Esta identidad conviene para inventos o innovaciones que tienen impacto en el mundo.

Aquí pueden encajar los laboratorios de medicinas, con curas para la depresión, el cáncer, el Sida, la artritis, el Viagra etc.; así como los avances en tecnología por compañías como Lucent, Nortel, Intel, o la plataforma Linux.

Forajido

Su deseo principal es una venganza o una revolución. Su meta es destruir y reinventar lo que no funciona. El arquetipo del forajido define a los productos cuya función es destruir algo (como en los juegos de video) o si son auténticamente revolucionarios.

El caso de Vicente Fox puede ser interesante a la luz de los arquetipos del Héroe y el Forajido. Además de montar su movimiento sobre el cambio, la esperanza y el hartazgo, en ocasiones lucía como Héroe hablando del “equipo de cien millones de mexicanos, que juntos, a ver quién nos para”, y en otras luciendo como Forajido, donde le daba duro al sistema, lideraba una revolución civil y prometía destruir un esquema anacrónico.

Amante

Su deseo principal es la intimidad y experimentar placer sensual. Su meta gira alrededor de las relaciones con la gente, el trabajo, las experiencias.

Este arquetipo es propio para las empresas que ayudan a la gente a encontrar el amor y la amistad, y sobre todo a exaltar el sentimiento de pertenencia.

APRENDISAJE EN EQUIPOS


Básicamente, toda empresa está compuesta por un grupo de personas, las cuales, deben trabajar en pro de un objetivo final previamente planificado. Por tanto, surge aquí la clave para que esto se logre con éxito y ello es sin duda, el trabajo en equipo.

Trabajo en equipo es según Katzenbach y K. Smith: “Número reducido de personas con capacidades complementarias, comprometidas con un propósito, un objetivo de trabajo y un planeamiento comunes y con responsabilidad mutua compartida”.

Toda organización

es un sólo equipo, donde no existen barreras o divisionismos. por el contrario, la visión de la empresa, su misión y objetivos es la base de todas las personas, es el elemento aglutinador de esfuerzos para el logro de resultados comunes.

El trabajo en equipo está relacionado con los procedimientos, técnicas y estrategias que utiliza un grupo determinado de personas para conseguir sus objetivos propuestos.

Cuando hablamos de trabajo en equipo, nos referimos a un grupo de gente bien organizado, cada uno con sus correspondientes responsabilidades y tareas perfectamente definidas, teniendo a la cabeza un líder, idealmente aceptado por todos y quien será el guía para que el equipo a través de ciertas reglas, oriente sus esfuerzos en forma comprometida en un mismo sentido.

Características

 Trabajar en equipo implica integrar a personas con sus diferencias. La influencia de un líder debe provocar resultados positivos. El objetivo central de la empresa debe representar lo que cada uno de sus integrantes debe y desea alcanzar. Sinergia (1+1=3, el todo es más que la suma de sus partes). Se enfatiza el conocido lema: “todos para uno y uno para todos.”

Beneficios

 Disminuye la carga de trabajo, ya que varias personas colaboran.  Se obtienen mejores resultados. Se desarrolla el respeto y la escucha. Permite organizarse de una mejor manera. Mejora la calidad del comercio interno y externo.

Hay sectores de actividad en los cuales el trabajo en equipo es parte de la estrategia para minimizar los accidentes fatales. Trabajar en equipo asegura, siempre que haya condiciones, una mejor calidad de los resultados. Trabajar en Equipo pone en práctica el concepto de la sinergia, al potenciar los resultados.

Ventajas

Al tratarse de personas diferentes, cada uno entrega un aporte en particular al equipo. Habrá quienes tengan más habilidades manuales, mientras otros le darán un mayor uso a su intelecto. Habrá líderes y otros seguidores. En definitiva, la diversidad hará el enriquecimiento mutuo. Tratándose de seres con capacidad de raciocinio, es lógico encontrar a individuos que discrepen por las diferencias de sus ideas, pero que resulta beneficioso considerando obtener mayor creatividad en la solución de problemas.Se logra la integración de metas específicas en una meta común. Prevalece la tolerancia y el respeto por los demás. Al sentirse parte real de un equipo, donde son tomados en cuenta, las personas se motivan a trabajar con un mayor rendimiento. Promueve la disminución de la rotación de personal al desempeñarse en un lugar que les resulta grato.

Desventajas
Es difícil coordinar las labores de un grupo humano, por la diversidad en las formas de pensar, capacidades, disposición para trabajar, responsabilidad, entre otros factores y luego orientarlos hacia un mismo objetivo. Muchas diferencias en las formas de pensar, puede llevar a discusiones que dividan al grupo. Entendiéndose que el trabajar en equipo implica asumir responsabilidades como tal, es posible que al cometer errores nadie quiera asumirlos en forma particular

VISION COMPARTIDA ORGANIZACION


En el termino más simple, una visión compartida es la respuesta a la pregunta: “¿Qué deseamos crear?” Así como las visiones personales son imágenes que la gente lleva en la cabeza y el corazón, las visiones compartidas son imágenes que lleva la gente de una organización. Crean una sensación de vínculo común que impregna la organización y brinda coherencia a actividades dispares que se realizan por el personal de la organización. En la actualidad “visión” es un concepto familiar en el liderazgo empresarial.

Pero un examen atento revelo que la mayoría de las “visiones” son de una persona (o un grupo de personas) y se imponen sobre la organización. Estas visiones a lo sumo exigen acatamiento, más no compromiso. Entonces decimos que una visión compartida logra despertar el compromiso de mucha gente, porque ella refleja la visión personal de esa misma gente. las visiones compartidas derivan su fuerza de un interés común. Entonces concluimos de que una de las razones que por las cuales la gente procura construir visiones compartidas es por el deseo de sentirse conectadas a tareas importantes, de poder satisfacer la necesidad de relacionarse con otras personas, de compartir experiencias distintas y de esta manera puedan concretar los objetivos más deseados.

MAESTRIA Y DESEMPEÑO PERSONAL

Desarrollo de Personal y Capacitación para un Desempeño Efectivo

Los administradores deben considerar a los empleados como el recurso más valioso del programa e invertir en ellos, proporcionándoles continuamente oportunidades para mejorar sus habilidades. Esto se conoce como desarrollo de personal e incluye aquellas actividades designadas a capacitar y motivar al empleado para ampliar sus responsabilidades dentro de la organización. Desarrollar las capacidades del trabajador, proporciona beneficios para los empleados y para

la organización. Ayuda a los trabajadores aumentando sus habilidades y cualidades y beneficia a la organización incrementando las habilidades del personal de una manera costo-efectiva. La capacitación hará que el trabajador sea más competente y hábil. Generalmente, es más costoso contratar y capacitar nuevo personal, aun cuando éste tenga los requisitos para la nueva posición, que desarrollar las habilidades del personal existente. Además, al utilizar y desarrollar las habilidades del trabajador, la organización entera se vuelve más fuerte, productiva y rentable.

Los administradores deben considerar que el personal talentoso puede abandonar la organización aunque su salario sea adecuado. El trabajador generalmente necesita nuevos desafíos que lo estimulen y mantengan satisfecho con su trabajo. Es responsabilidad del administrador reconocer el potencial de los trabajadores y ofrecerles nuevas oportunidades.

La creación de un ambiente para el desarrollo del personal

El desarrollo del personal es el resultado acumulado de las interacciones diarias entre el administrador y el trabajador. Es un proceso continuo que se realiza durante un largo período de tiempo. Se requiere paciencia y una perspectiva amplia de parte del administrador. El factor más importante en desarrollar la capacidad del personal es crear un entorno en el que se logre la cooperación, comunicación y un intercambio abierto de ideas.

Es evidente que la estructura de la organización es responsable en alguna medida de las mayores o menores posibilidades para llevar a cabo diferentes técnicas de desarrollo de personal. A las organizaciones que están estructuradas rígidamente, les es más difícil incorporar programas creativos de desarrollo de personal; también, las que están estructuradas débilmente, quizá no tengan el enfoque y propósitos necesarios para la coordinación interna y motivación del personal. Las técnicas enumeradas anteriormente son útiles al proporcionar algunas ideas para un desarrollo efectivo del personal; de éstas se pueden derivar una selección de actividades que encajan en cada programa específico.

Utilizar las técnicas por separado, no asegura que el personal esté motivado para participar en actividades para su propio desarrollo. Una organización debe dar entonces incentivos a los empleados ofreciendo oportunidades de promoción y transferencias para complementar las habilidades del empleado en el trabajo y utilizarlas en su máximo potencial.

Cómo desarrollar las habilidades del personal

Técnicas para el desarrollo del personal

Los administradores tienen un gran número de oportunidades para mejorar el desempeño, motivación y habilidad del personal mediante técnicas de desarrollo dentro y fuera del trabajo. Estas técnicas incluyen:

• Ampliar las responsabilidades del personal mediante una delegación y supervisión efectivas.

• Incrementar la participación de los empleados en la toma de decisiones en áreas que afecten su trabajo y dar el reconocimiento apropiado a su contribución.

• Alentar las iniciativas y sugerencias individuales para mejorar el desempeño del programa.

• Proporcionar retroalimentación frecuente y positiva para desempeñar nuevas responsabilidades.

• Establecer un programa para la promoción de los empleados como parte del paquete de beneficios de la organización. (Esto ayuda a retener a personal valioso que de otra manera se cambiaría a otra organización.)

• Utilizar la interacción diaria con el personal y reuniones para impartir y compartir nuevos conocimientos y experiencias. Permitir a los empleados asistir a cursos, seminarios, congresos y conferencias.

• Dar oportunidad para asistir a cursos o becas de estudio en otros programas de planificación familiar dentro y fuera del país (esto puede requerir una propuesta para obtener financiamiento).

• Organizar intercambios internos o con una agencia colaboradora (gubernamental o no gubernamental), lo cual también ayuda a promover la coordinación.

• Proporcionar materiales de lectura para estudio.

• Dar capacitación básica y de apoyo regularmente, así como capacitación especializada en respuesta a las necesidades comunicadas por el personal.

• Apoyar las visitas de intercambio entre diferentes áreas funcionales dentro de la organización, tales como: poner a trabajar juntos a un asistente de programa y un asistente financiero para que el primero aprenda más sobre las funciones del departamento de finanzas.

• Desarrollar un programa de rotación de trabajo que permita que unos aprendan de otros dentro de la organización.

Varias de las técnicas anteriormente enumeradas, requieren que el personal reciba algún tipo de capacitación ya sea formal o en servicio. Existen ciertos tipos de capacitación que siempre son importantes. Por ejemplo, el personal nuevo siempre necesita orientación en las habilidades básicas que se requieren para su puesto. Cambiar o ampliar un programa generalmente significa que se precisa capacitación adicional para proporcionar a los trabajadores las habilidades que requieren. Como regla general, un miembro del personal necesita capacitación cuando desconoce una actividad que es importante para realizar su trabajo. Sin embargo, la capacitación formal es una solución cara. Los administradores no deben considerar a la capacitación como la solución para todos los problemas de desempeño. Es sólo una de varias opciones para resolver esos problemas y han de utilizarse sólo cuando sea realmente necesario.

Tipos de capacitación y cuándo son necesarios

La capacitación puede efectuarse de manera informal o formal. La informal consta de un conjunto de instrucciones que se dan sobre la marcha, por ejemplo: un supervisor indica a un empleado la utilización correcta de los archivos o enseña a una recepcionista cómo llevar el libro de registro de usuarios. Muchas de las funciones de un supervisor incluyen algún tipo de capacitación. Una retroalimentación constructiva puede mejorar el desempeño de un empleado de una manera más efectiva que la capacitación formal. El administrador debe decidir el tiempo de duración del curso después de determinar que un trabajador necesita capacitación formal. Los cursos de capacitación formal pueden durar desde un día hasta varios meses, según la complejidad de la tarea que se enseña.

Capacitar para actualizarse trae muchos beneficios

Los administradores deben tener en cuenta la importancia de la capacitación para la actualización a fin de reforzar las habilidades que tienen los trabajadores y ponerlos al día en los avances de su campo. Además, reunir al personal les permite intercambiar ideas y escuchar sugerencias y ello puede representar una experiencia que fortalezca al equipo. En general, los trabajadores disfrutan cuando reciben capacitación adicional, ya que es una forma de lograr su desarrollo y de motivarlos.

Este capítulo discute si un problema puede resolverse mediante la capacitación o si requiere una solución diferente. También presentará los pasos necesarios para preparar y efectuar un programa formal de capacitación.

Cómo determinar si la capacitación es necesaria

Uso del “árbol de decisiones” para determinar si la capacitación es necesaria

Cuando en una evaluación del desempeño laboral las observaciones del administrador revelan un desempeño no satisfactorio del trabajo o un problema de desempeño, se tiende a considerar la capacitación como la manera de resolver el problema. Mientras que la capacitación puede resolver de una manera apropiada muchos problemas de desempeño, hay tantos otros que no se solucionan con la capacitación y más bien pueden tratarse con una mejor supervisión. Por ejemplo, los problemas de desempeño que surgen por cuestiones personales de un empleado, por un conflicto de personalidad con los clientes u otros compañeros o por la falta de entendimiento de lo que realmente se espera de él, son asuntos que puede resolver el supervisor y que no necesitan de capacitación posterior. Como ésta puede ser costosa, los administradores deben considerar seriamente otras opciones antes de decidir la capacitación de alguien.

Para determinar si un problema se resuelve mediante la capacitación, pueden seguirse los pasos indicados en el “árbol de decisiones” de la página siguiente. Como se ve en este diagrama, la capacitación es sólo una de las soluciones posibles y es apropiada sólo cuando el problema de desempeño lo provoca la falta de un conocimiento necesario, como por ejemplo la inserción de un implante anticonceptivo o mantener el nivel mínimo de anticonceptivos en bodega.

Para utilizar el “árbol de decisiones”, hay que comenzar desde arriba del diagrama y delimitar exactamente cuál es el problema de desempeño: ¿Cuál es la diferencia entre lo que se tiene que hacer y lo que se está haciendo? Debe determinarse enseguida si el problema es importante: ¿Qué ocurriría si no se da la capacitación? Herramientas y Técnicas - Arbol de decisiones para la capacitación

Luego hay que decidir si el problema obedece a falta de habilidades: ¿Podría el empleado hacerlo si su puesto dependiera de ello? Si no depende de una falta de habilidades, entonces la capacitación no mejora la situación ya que el problema es causado por algo que requiere una solución diferente. Siga las preguntas del lado derecho del “árbol de decisiones” para determinar qué pasos tomar para corregir la dificultad.

Aún si el problema es causado por un conocimiento insuficiente o por la falta de destrezas, la capacitación no siempre es la solución. Como lo demuestra la secuencia izquierda del árbol, el empleado puede tener el conocimiento pero necesita más práctica para desempeñarse de manera efectiva, o el desempeño puede corregirse mediante retroalimentación del supervisor. Por ejemplo, aunque una auxiliar de enfermería sepa tomar la presión arterial, lo cual aprendió como parte de su capacitación global, pasó los primeros tres meses de trabajo en la comunidad y recién regresó a la clínica. No ha tomado la presión arterial desde su capacitación y necesita practicar, pero no volver a capacitarse. En otro caso, una enfermera que ha trabajado en clínicas del Ministerio de Salud durante diez años, hace poco consiguió un empleo en una clínica privada. El supervisor de la enfermera notó durante una inserción de DIU, que la técnica de la enfermera es diferente a la que establecen las normas de la institución. La enfermera lo ha realizado con regularidad y no necesita más capacitación. Después de recibir retroalimentación de su supervisor, será capaz de seguir las normas sin ningún problema.

Pueden usarse diferentes tipos de capacitación

El administrador debe recordar que aún cuando la capacitación sea necesaria, la capacitación formal puede no ser apropiada. Es posible que la deficiencia de habilidad, pueda resolverse mediante la instrucción durante el desempeño del trabajo. Analizando la situación, el administrador debe considerar si el empleado realmente está calificado para el trabajo y puede capacitarse o si el trabajo debe realizarlo otra persona.

El enfoque de sistemas; … podríamos decir que es una propuesta administrativa útil y válida que ha demostrado científicamente su efectividad, estrechamente relacionada con el entorno de la organización, que facilita la relación humanista empresarial y que permite la aplicación de modelos diferentes para problemas diferentes”

“Un sistema es una totalidad percibida cuyos elementos se aglomeran porque se afecta recíprocamente a lo largo del tiempo y operan con un propósito común”
idea esencial del enfoque de sistemas radica en que la actividad de cualquier parte de una organización afecta la actividad de cualquier otra… entonces, en los sistemas no hay unidades aisladas, por el contrario todas sus partes actúan con una misma orientación y satisfacen un objetivo común… es necesario el funcionamiento correcto de las partes para el eficaz desempeño del todo en su conjunto.”

“Las organizaciones orientadas hacia sistemas pueden representarse por medio de modelos organizacionales tradicionales como el organigrama; sin embargo, si estos modelos se crean para que sean útiles y no como simple decoración de las oficinas, son con frecuencia bastante complicados. –La ventaja de los gráficos de sistemas lineales de responsabilidad es que le permiten al usuario apreciar tanto su propio papel en la organización como el de los individuos con quienes debe trabajar todos los días. –El gráfico de los sistemas lineales de responsabilidad (…) permite la clara descripción de los papeles que desempeñan los individuos de la organización y, como tal, es modelo organizacional que centra su atención en las características del sistema.”

“Un sistema es un conjunto interactuante o interdependiente de elementos que forman un todo unificado… todo es un sistema… en consecuencia, acciones que afectan a un elemento causan reacciones de los otros”

A ese respecto, Michael Porter, en cuanto a enfoque sistémico, teoriza de la siguiente manera: “El adquirir ventaja competitiva exige que la cadena de valor de una empresa se gestione como un sistema y no como una colección de partes separadas.”

El Enfoque de sistemas comporta una macrovisión que pone al descubierto las categorías de insumo, producto, estructura, proceso, entorno, entre otras, con un atributo sinérgico como es la retroalimentación, a través del cual se puede institucionalizar el autodiagnóstico, con cuyas variables e indicadores, se pueda establecer una permanente estrategia tecnológica de cambio e innovación organizacional. Con ese comportamiento macrovisionario, “Se presta especial atención a los insumos de datos y a los procesos que realimentan la información del medio ambiente, para ajustar o anticipar las adecuaciones de la estructura interna y de las relaciones externas o enlaces de la organización con su contex

ORGANIZACION DEPARTAMENTAL Y GENERAL


ES UN DOCUMENTO QUE CONTIENE INFORMACION CLASIFICADA Y VALIDA SOBRE LA ESTRUCTURA DE UNA COMPAÑIA, SUS FUNCIONES Y PRODUCTOS DEPARTAMENTALES. EN SU CONTENIDO ESTAN LOS ORGANIGRAMAS Y DESCRIPCION DEPARTAMENTAL DE FUNCIONES Y DE PRODUCTOS.

El manual de organización describe la organización formal, mencionado, para cada puesto de trabajo, los objetivos del mismo, funciones, autoridad y responsabilidad.

El manual de políticas contiene los principios básicos que regirán el accionar de los ejecutivos en la toma de decisiones

Contiene:

1._ introducción

2._directoria de funcionarios

3._ historia

4._fundamentos legal

5._Objetivo de manufactura

6._ Políticas

7._ Estructura orgánica

8._ Funciones y descripción de puestos

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS


Un manual de procedimientos es el documento que contiene la descripciòn de actividades que deben seguirse en la realización de las funciones de una unidad administrativa, o de dos ò mas de ellas.
El manual incluye además los puestos o unidades administrativas que intervienen precisando su responsabilidad y participación.
Suelen contener información y ejemplos de formularios, autorizaciones o documentosnecesarios, màquinas o equipo de oficina a utilizar y cualquier otro dato que pueda auxiliar al correcto desarrollo de las actividades dentro de la empresa.
En el se encuentra registrada y transmitida sin distorsión la información básica referente al funcionamiento de todas las unidades administrativas, facilita las labores de auditoria, la evaluación y control interno y su vigilancia, la conciencia en los empleados y en sus jefes de que el trabajo se està realizando o no adecuadamente.



2. Utilidad

Permite conocer el funcionamiento interno por lo que respecta a descripción de tareas, ubicación, requerimientos y a los puestos responsables de su ejecución.
Auxilian en la inducción del puesto y al adiestramiento y capacitaciòn del personal ya que describen en forma detallada las actividades de cada puesto.
Sirve para el análisis o revisiòn de los procedimientos de un sistema.
Interviene en la consulta de todo el personal.
Que se desee emprender tareas de simplificación de trabajo como análisis de tiempos, delegación de autoridad, etc.
Para establecer un sistema de información o bien modificar el ya existente.
Para uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar su alteración arbitraria.
Determina en forma mas sencilla las responsabilidades por fallas o errores.
Facilita las labores de auditoria, evaluación del control interno y su evaluación.
Aumenta la eficienciade los empleados, indicándoles lo que deben hacer y còmo deben hacerlo.
Ayuda a la coordinación de actividades y evitar duplicidades.
Construye una base para el análisis posterior del trabajo y el mejoramiento de los sistemas, procedimientos y métodos.

3. Conformación Del Manual

A) IDENTIFICACIÓN
Este documento debe incorporar la siguiente información:

Logotipo de la organización.
Nombre oficial de la organización.
Denominación y extensión. De corresponder a una unidad en particular debe anotarse el nombre de la misma.
Lugar y fecha de elaboración.
Nùmero de revisión (en su caso).
Unidades responsables de su elaboración, revisión y/o autorización.
Clave de la forma. En primer tèrmino, las siglas de la organización, en segundo lugar las siglas de la unidad administrativa donde se utiliza la forma y, por ùltimo, el nùmero de la forma. Entre las siglas y el nùmero debe colocarse un guiòn o diagonal.
B) ÍNDICE O CONTENIDO
Relación de los capítulos y pàginas correspondientes que forman parte del documento.

C) PRÒLOGO Y/O INTRODUCCIÓN
Exposiciónsobre el documento, su contenido, objeto, àreas de aplicación e importancia de su revisión y actualizaciòn. Puede incluir un mensaje de la máxima autoridad de las àreas comprendidas en el manual.

D) OBJETIVOS DE LOS PROCEDIMIENTOS
Explicación del propósito que se pretende cumplir con los procedimientos.
Los objetivos son uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar su alteración arbitraria; simplificar la responsabilidad por fallas o errores; facilitar las labores de auditoria; facilitar las labores de auditoria, la evaluación del control interno y su vigilancia; que tanto los empleados como sus jefes conozcan si el trabajo se está realizando adecuadamente; reducir los costos al aumentar la eficiencia general, además de otras ventajas adicionales.

E) AREAS DE APLICACIÓN Y/O ALCANCE DE LOS PROCEDIMIENTOS
Esfera de acción que cubren los procedimientos.
Dentro de la administraciónpública federal los procedimientos han sido clasificados, atendiendo al ámbito de aplicación y a
sus alcances, en: procedimientos macroadministrativos y procedimientos mesoadministrativos o sectoriales.

F) RESPONSABLES
Unidades administrativas y/o puestos que intervienen en los procedimientos en cualquiera de sus fases

G) POLÍTICAS O NORMAS DE OPERACIÓN
En esta sección se incluyen los criterios o lineamientos generales de acción que se determinan en forma explícita para facilitar la cobertura de responsabilidad de las distintas instancias que participaban en los procedimientos.
Además deberán contemplarse todas las normas de operación que precisan las situaciones alterativas que pudiesen presentarse en la operación de los procedimientos. A continuación se mencionan algunos lineamientos que deben considerarse en su planteamiento:

Se definirán perfectamente las políticas y/o normas que circunscriben el marco general de actuación del personal, a efecto de que esté no incurra en fallas.
Los lineamientos se elaboran clara y concisamente, a fin de que sean comprendidos incluso por personas no familiarizadas con los aspectos administrativos o con el procedimiento mismo.
Deberán ser lo suficientemente explícitas para evitar la continua consulta a los niveles jerárquicos superiores.
H) CONCEPTO (S)
Palabras o términos de caráctertécnico que se emplean en el procedimiento, las cuales, por su significado o grado de especialización requieren de mayor información o ampliación de su significado, para hacer más accesible al usuario la consulta del manual.
I)PROCEDIMIENTO (descripción de las operaciones). Presentación por escrito, en forma narrativa y secuencial, de cada una de las operaciones que se realizan en un procedimiento, explicando en qué consisten, cuándo, cómo, dónde, con qué, y cuánto tiempo se hacen, señalando los responsables de llevarlas a cabo. Cuando la descripción del procedimiento es general, y por lo mismo comprende varias áreas, debe anotarse la unidad administrativa que tiene a su cargo cada operación. Si se trata de una descripción detallada dentro de una unidad administrativa, tiene que indicarse el puesto responsable de cada operación. Es conveniente codificar las operaciones para simplificar su comprensión e identificación, aun en los casos de varias opciones en una misma operación.
J) FORMULARIO DE IMPRESOS. Formas impresas que se utilizan en un procedimiento, las cuales se intercalan dentro del mismo o se adjuntan como apéndices. En la descripción de las operaciones que impliquen su uso, debe hacerse referencia específica de éstas, empleando para ello números indicadores que permitan asociarlas en forma concreta. También se pueden adicionar instructivos para su llenado.
K) DIAGRAMASDE FLUJO. Representación gráfica de la sucesión en que se realizan las operaciones de un procedimiento y/o el recorrido de formas o materiales, en donde se muestran las unidades administrativas (procedimiento general), o los puestos que intervienen (procedimiento detallado), en cada operación descrita. Además, suelen hacer mención del equipo o recursos utilizados en cada caso. Los diagramas representados en forma sencilla y accesible en el manual, brinda una descripción clara de las operaciones, lo que facilita su comprensión. Para este efecto, es aconsejable el empleo de símbolos y/o gráficos simplificados.
L) GLOSARIODE TÉRMINOS. Lista de conceptos de carácter técnico relacionados con el contenido y técnicas de elaboración de los manuales de procedimientos, que sirven de apoyo para su uso o consulta. Procedimiento general para la elaboración de manuales administrativos
DISEÑO DEL PROYECTO. La tarea de preparar manuales administrativos requiere de mucha precisión , toda vez que los datos tienen que asentarse con la mayor exactitud posible para no generar confusión en la interpretación de su contenido por parte de quien los consulta. Es por ello que se debe poner mucha atención en todas y cada una de sus etapas de integración, delineando un proyecto en el que se consiguen todos los requerimientos, fases y procedimientos que fundamentan la ejecución del trabajo.

A) RESPONSABLES
Para iniciar los trabajos que conducen a la integración de un manual, es indispensable prever que no queda diluida la responsabilidad de la conducción de las accionesen diversas personas, sino que debe designarse a un coordinador, auxiliado por un equipo técnico, al que se le debe encomendar la conducción del proyecto en sus fases de diseño, implantación y actualización. De esta manera se logra homogeneidad en el contenido y presentación de la información.
Por lo que respecta a las características del equipo técnico, es conveniente que sea personal con un buen manejo de las relaciones humanas y que conozca a la organización en lo que concierne a sus objetivos, estructura, funciones y personal. Para este tipo de trabajo, una organización puede nombrar a la persona que tenga los conocimientos y la experiencia necesarios para llevarlo a cabo. Por la naturaleza de sus funciones puede encargarlo al titular de la unidad de mejoramiento administrativo (en caso de contar con este mecanismo). Asimismo, puede contratar los servicios de consultores externos.

B) DELIMITACIÓN DEL UNIVERSODE ESTUDIO
Los responsables de efectuar los manuales administrativos de una organización tienen que definir y delimitar su universo de trabajo para estar en posibilidad de actuar en él; para ello, deben realizar:

ESTUDIO PRELIMINAR
Este paso es indispensable para conocer en forma global las funciones y actividades que se realizan en el área o áreas donde se va a actuar. Con base en él se puede definir la estrategia global para el levantamiento de información, identificando las fuentesde la misma, actividades por realizar, magnitud y alcances del proyecto, instrumentos requeridos para el trabajo y en general, prever las acciones y estimar los recursos necesarios para efectuar el estudio.



4. Fuentes De Información

Referencia de las instituciones, áreas de trabajo, documentos, personas y mecanismos de información de donde se pueden obtener datos para la investigación. Entre las más representativas se pueden mencionar:
*Instituciones:
-Organizaciones que trabajan coordinadamente o forman parte del mismo grupo o sector de la que es objeto de estudio.
-Organizaciones líderes en el mismo campo de trabajo.
-Organizaciones normativas que dictan lineamientos de carácter obligatorio.
-Organizaciones que prestan servicios o suministran insumos necesarios para el funcionamiento de la organización que se estudia.
*Archivos de la organización:
-General.
-De las áreas de estudio.
*Directivos y empleados:
-Personal del nivel directivo que maneja información valiosa, ya que conocen si el conjunto de archivos responde a la realidad.
-Personal operativo cuyas opiniones y comentarios son de gran ayuda, puesto que ellos tienen a su cargo las actividades rutinarias, por lo que pueden detectar limitaciones o divergencias en relación con otros puntos de vista o contenido de documentos.
*Áreas de trabajo:
-Niveles de la organización que reflejan las condiciones reales de funcionamiento, medios y personal.
*Clientes y/ o usuarios: Receptores de los productos y/ o servicios que genera la organización.
*Mecanismos de información: Recursos computacionales que permiten el acceso a información interna o externa a la organización que sirven como soporte al estudio.



5. Preparación Del Proyecto

Recabados los elementos preliminares para llevar a cabo el manual, se debe preparar el documento de partida para concretarlo, el cual debe quedar integrado por:
*Propuesta técnica, (que debe de incluir):
-Antecedentes: recuento de todos los manuales o esfuerzos análogos preparados con anterioridad.
-Naturaleza: tipo de manual que se pretende realizar.
-Justificación: demostración de la necesidad de efectuarlo en función de las ventajas que ello reportará a la organización.
Objetivos: logros que se pretenden alcanzar.
-Acciones: iniciativas o actividades necesarias para su consecución.
-Resultados: beneficios que se esperan obtener en cuanto a mejorar el funcionamiento de la organización, sus productos y/ o
servicios, clima organizacional y relaciones con el entorno.
-Alcance: área de aplicación que cubre el estudio en términos de ubicación en la estructura orgánica y/ o territorial.
-Recursos: requerimientos humanos, materiales y tecnológicos necesarios para desarrollarlo.
-Costo: estimación global y específica de recursos financieros que demanda su ejecución.
-Estrategia: ruta fundamental necesaria para orientar los recursos de acción y asignación de recursos.
-Información complementaria: material e investigaciones que pueden servir como elementos de apoyo.
c) PROGRAMA DE TRABAJO
-Identificación: nombre del manual.
-Responsable(s): unidad o grupo que tendrá a su cargo la implantación del manual.
-Área(s): universo bajo estudio.
-Clave: número progresivo de las actividades estimadas.
-Actividades: pasos específicos que tienen que darse para captar la información.
-Fases: definición del orden secuencial para realizar las actividades.
-Calendario: fechas asignadas para el inicio y terminación de cada fase.
-Representación gráfica: descripción del programa en cuadros e imágenes.
-Formato: presentación y resguardo del programa de trabajo.
-Reportes de avance: seguimiento de las acciones.
-Periodicidad: espacio de tiempo dispuesto para informar avances.

B) PRESENTACIÓN DEL PROYECTO A LAS AUTORIDADES COMPETENTES
a) PARTICIPANTES
Para depurar el contenido del proyecto, afinar sus parámetros y determinar su viabilidad operativa, es recomendable presentarlo a:
*Área (s) que intervendrá directamente en su aplicación, por lo cual tienen la obligación de conocer el proyecto en forma detallada.
*Áreas afectadas por la implantación del proyecto, ya que tendrán que cambiar o adecuarse.
*Área responsable del manejo de los recursos económicos, para cuantificar el costo del proyecto en forma más específica.

b) RESPONSABLE DE SU AUTORIZACIÓN
Asimismo, el proyecto debe presentarse al titular de la organización o de la unidad administrativa responsable de su ejecución, para su aprobación.
Una vez autorizado, el responsable debe hacer del conocimiento de todos los niveles jerárquicos la intención que tiene la organización de elaborar el manual, resaltando los beneficios que de este esfuerzo se obtendrán, a fin de que todos brinden su apoyo durante el desarrollo del trabajo. Sin este requisito, la labor de integración del manual se vería seriamente dificultada.

C) CAPTACIÓN DE LA INFORMACIÓN
Como primer paso de esta etapa se debe obtener una lista del personal que va a participar en el levantamiento de la misma, considerando la magnitud y especificaciones del trabajo.
a) Capacitación del personal
Una vez integrado el grupo de trabajo, se debe capacitarlo, no sólo en lo que respecta al manejo de medios de investigación que se utilizarán para el levantamiento de la información, sino también en todo el proceso que se seguirá para preparar el manual.
Por ello, se debe dar a conocer a los participantes el objetivo que se persigue, así como los métodos de trabajo adoptados, calendarización de actividades, documentos que se emplearán.(cuestionarios, formatos, etcétera), responsables del proyecto, unidades administrativas involucradas, inventario de información a captar y distribución del trabajo a cada persona.
Cuando el grupo de trabajo sea numeroso, puede resultar conveniente formar subgrupos, coordinados cada uno por un responsable, quien debe encargarse de revisar y homogeneizar la información.
Es recomendable efectuar un estudio en un área piloto, para luego comparar y evaluar los resultados obtenidos.

b) Levantamiento de la información
Los esfuerzos de recopilación deben enfocarse en el registró de hechos que permitan conocer y analizar información específica y verdaderamente útil para el manual, pues de lo contrario se puede incurrir en interpretaciones erróneas, lo cual genera retraso y desperdicio de recursos. Asimismo, debe aplicarse un criterio de discriminación, basado en el objetivo del estudio, y proceder continuamente a su revisión y evaluación para mantener una línea de acción uniforme.
Esta actividad exige mantener una relación constante con las fuentes internas emisoras de la información, así como con las áreas u organizaciones con otra ubicación física.
Para recabar la información en forma ágil y ordenada se puede utilizar alguna o una combinación de las siguientes técnicas de recopilación:
Investigación documental:
Esta técnica permite la selección y análisis de aquellos escritos que contienen datos de interésrelacionados con el manual. Para ello se estudian documentos tales como bases jurídico-administrativas, diarios oficiales, actas de reuniones, circulares, oficios y todos aquellos que contengan información relevante para el estudio.

MANUAL DE POLITICAS


Documento que incluye las intenciones o acciones generales de la administración que es probable que se presenten en determinadas circunstancias.

Las políticas son la actitud de la administración superior. Las políticas escritas establecen líneas de guía, un marco dentro del cual el personal operativo pueda obrar para balancear las actividades y objetivos de la dirección superior según convenga a las condiciones del organismo social.

Objetivo del Manual de Políticas:

Presentar
una visión de conjunto de la organización para su adecuada organización.

Precisar expresiones generales para llevar a cabo acciones que deben realizarse en cada unidad administrativa.

Proporcionar expresiones para agilizar el proceso decisorio.

Ser instrumento útil para la orientación e información al personal.

Facilitar la descentralización, al suministrar a los niveles intermedios lineamientos claros a ser seguidos en la toma de decisiones.

Servir de base para una constante y efectiva revisión administrativa

MANUAL DE BIENVENIDA


En este tipo de manuales se describen las políticas de la compañía, normas, prestaciones y otros temas relacionados.

Partes que lo conforman:

-Portada

-Palabras de bienvenida

-Historia de la empresa

-Objetivos

-Reglamentos

-Politicas

-Organigrama

-Descripcion de puestos

-Directorio

-Indice

TIPOS DE MANUALES Y REQUERIMIENTOS


TIPOS Y REQUERIMIENTOS

Existen los manuales que son elaborados en tomos de hojas intercambiables y los que se consultan por pantalla. La elaboración cuidadosa de los manuales y su adecuada divulgación y control facilitan el éxito de la empresa en sus diferentes actividades, independientemente de que su elaboración sea en hojas o visibles en computadora.

Tiene como propósito describir los procesos de la empresa. Las rutinas de trabajo deben ser agrupadas de tal manera que faciliten las consultas sobre el tema deseado y aseguren las orientaciones para ejecutar adecuadamente las actividades en vigor.

El manual debe presentar una descripción detallada de las rutinas de trabajo, acompañada de los respectivos gráficos que faciliten su percepción y retención, y del modelo de los formularios, con las instrucciones para el diligenciamiento.

Los manuales requieren de ciertas características que son:

• Satisfacer las necesidades reales de la empresa

• Contar con instrucciones apropiadas de uso, manejo y conservación

• Facilitarla localización de las orientaciones y disposiciones especificas

• Diagramación que corresponda a su verdadera necesidad

• Redacción simple corta y comprensible

• Hacer uso racional y adecuado, por parte de los destinatarios

• Gozar de adecuada flexibilidad para cubrir diversas situaciones

• Tener un proceso continuo de revisión y actualización

• Facilitar a través del diseño, su uso, conversación y actualización

• Estar debidamente formalizado por la instancia correspondiente de la empresa.

MANUALES


manual debemos entender la colección sistemática de los procesos que indique al personal de la empresa las actividades a ser cumplidas y la forma como deben ser realizadas

TIPO DE MANUALES:

• Manual de bienvenida

• Manual de políticas

• Manual de descripción de puestos

• Manual de normas y procedimientos

• Manual de Calidad

IMPORTANCIA

Con el estado actual de innovación tecnológica la complejidad
de los mercados y la competitividad, que tipifican al mundo empresarial moderno, los gerentes perciben que la buena elaboración y difusión de los objetivos, políticas, estrategias, normas de trabajo y rutinas administrativas y operativas dentro del ámbito apropiado, son actos indispensables para el logro de los objetivos.
La finalidad del manual es ofrecer una descripción actualizada, concisa y clara de las actividades contenidas en cada proceso. Por ello, un manual jamás podemos considerarlo coma concluido y completo, ya que debe evolucionar con la organización.
En nuestros días, es un requisito de suma importancia que las empresas de gran tamaño posean varios manuales de procesos. La verdadera orientación consiste en establecer una guía de trabajo, oficial y racional, formalizando la aprobación del conjunto de instrumentos administrativos y estableciendo la obligatoriedad del uso a través de un manual, para evitar que el largo y arduo trabajo de la organización sea diluido, distorsionado, negado y hasta ridiculizado por algunas personas que generalmente, lo combaten de todas las formas posibles porque lo consideran innecesario.

PERFIL DE PUESTOS


Perfil de Exigencias del puesto de trabajo

Fundamentalmente, un proceso de selección pretende precisar qué personas y en qué medida, de entre una serie de candidatos, reúnen ciertas características definidas previamente y que se corresponden con los requeriminetos de un puesto de trabajo. Así, tenemos, de un lado, un puesto de trabajo con unas propiedades concretas de las que se desprende un perfil de exigencias o profesiograma. Este profesiograma nos indica qué factores, y competencias, y en qué grado, son importantes para desempeñar adecuadamente las funciones y tareas propias de un puesto.

De otro lado, contaremos con un grupo de personas, candidatas a ese puesto, y en las que se tendrá que evaluar hasta qué punto poseen las características y competencias definidas en el profesiograma correspondiente. Una vez que se haya definido el profesiograma, o perfil del puesto, y se hayan obtenido

los datos relativos a los candidatos, obteniendo el consiguiente perfil de cualidades para cada uno de ellos, bastará establecer una comparación entre perfil del puesto y perfil de los aspirantes para dilucidar cuál o cuáles de ellos presentan un mayor ajuste con el profesiograma, es decir, cuáles responden mejor a las exigencias del puesto de trabajo.

La elaboración de este profesiograma se basa en los datos aportados por el “análisis y descripción del puesto”, documentación que la organización debe poseer para todos los puestos de trabajo de la misma. Evidentemente, es fundamental considerar las metas y objetivos que pretenden alcanzar en el puesto de trabajo referido.

Un ejemplo de profesiograma, se ilustra a continuación. En este caso se trata de un puesto relacionado con la Atención al Cliente, y se han consignado algunos de los factores importantes. El profesiograma es susceptible de ser ampliado en función del puesto y de la organización:

FACTORES 1 2 3 4 5

Razonamiento Abstracto

Aptitud Verbal

Disposición para la Relación Social

Empatía

Capacidad de Comunicación Autocontrol

Cada uno de los factores anteriores lleva asociado un peso o valor definido de 1 a 5, donde 1 significará que la presencia del factor no es importante, y 5 denotará una importancia máxima. El significado de cada uno de los factores es el siguiente:

Inteligencia General Aptitud para descubrir la relación causal entre hechos e ideas. Facilidad para deducir posibles consecuencias en una situación o decisión determinadas

Aptitud Verbal Capacidad para comprender conceptos expresados a través de palabras y utilizarlos para abstraer, generalizar y pensar de modo constructivo.

Disposicion para la relación social Atracción por las relaciones sociales, por el trato con los demás.

Capacidad de comunicación Habilidad y competencia para llevar a efecto procesos de comunicación eficaces.

Empatía Capacidad para comprender los sentimientos y actitudes de los demás, de “ponerse en el lugar del otro”.

Autocontrol Capacidad para mantener el pensamiento, emoción y comportamiento propios bajo control, reduciendo la probabilidad de conflicto con los demás.

DESCRIPCIÓN DE PUESTOS


FICHA DE DESCRIPCION DE PUESTOS

DESCRIPCION DE PUESTO
Nombre del puesto:

Fecha elabora. Fecha revisión
Código:

Departamento:

Dirección:
Descripción general:

Descripción detallada:

En lo fundamental, tareas o atribuciones son los elementos que conforman un papel de trabajo y que debe cumplir el ocupante. Todas las fases que se ejecutan en el trabajo constituyen el cargo total. Un cargo o puesto es la reunión de todas aquellas actividades realizadas por una sola persona, que pueden unificarse en un solo concepto y ocupa un lugar formal en el organigrama. En resumen, la descripción de puestos esta orientada hacia el contenido de los cargos, es decir, hacia los aspectos intrínsecos de los cargos.

Descripción de puesto Una descripción de puesto es un documento conciso de información objetiva que identifica la tarea por cumplir y la responsabilidad que implica el puesto. Además bosqueja la relación entre el puesto y otros puestos en la organización, los requisitos para cumplir el trabajo y su frecuencia o ámbito de ejecución. Es importante observar que a descripción se basa en la naturaleza del trabajo, y no en el individuo que lo desempeña en la actualidad. Las descripciones de puestos pueden confeccionarse de diferentes maneras que se explican a continuación: Los tipos de descripciones de puestos Las descripciones genéricas se redactan a grandes rasgos sin identificar tareas o competencia específicas. Proporcionan una visión general de una categoría de puestos mediante los denominadores comunes de todos los puestos que abarcan en una categoría. Descripción genérica Para redactar una descripción genérica, deben analizarse una cantidad de puestos para hallar sus denominadores comunes. Por ejemplo, una descripción genérica de “Contador Mayor” incluye el campo de experiencia que se espera de ese nivel profesional. No abarca las funciones específicas —cuentas por pagar y cuentas por cobrar, especialización en el libro mayor— o las unidades organizacionales menores dentro del Departamento Contable del que depende el puesto. Un ejemplo de descripción de puestos genérica se observa abajo.. La forma genérica se utiliza sobre todo para lo siguiente: • Formulación de programas de capacitación • Designaciones • Planificación organizacional • Formulación de pautas del desempeño • Planificación de la mano de obra • Estudios de salarios

Las descripciones de puestos específicas Las descripciones de puesto específicas estipulan los deberes y tareas precisas de un puesto. Indican su relación con otros puestos específicas dentro de las más pequeñas unidades organizacionales. Por ejemplo el puesto específico de “Contador a cargo del libro mayor” debe identificar las relaciones de dependencia del puesto dentro del Departamento Contable. Expone el tipo de sistemas contables utilizados el tipo y frecuencia de los partes financieros que deben confeccionarse y los límites de responsabilidad dentro de los sectores funcionales, geográficos o de otro tipo, de la compañía. Abajo aparece un ejemplo de descripciones de puestos específicas. Las descripciones de puestos específicas sirven otros propósitos: • Análisis precisos de puestos • Evaluación de puestos (para la gestión de sueldos y salarios) • Organigrama

Elementos que componen las descripciones de puesto
Designación del puesto, unidad organizacional y relación de dependencia. Estos puntos identifican el puesto y le dan sus características propias. Diferencian a cada puesto de los demás. Consiguientemente, aun dos descripciones de puestos con la misma designación e igual nivel de remuneración pueden tener tareas, responsabilidades y relaciones de dependencia diferentes. Por ejemplo, el puesto de “diseñador” en una División de Productos para Consumidores y en una División de Productos Industriales puede tener el mismo nivel de remuneración pero ser muy diferentes en otros sentidos. Síntesis del puesto, deberes y responsabilidades. Aquí se define el trabajo por cumplir y se proporcionan los elementos esenciales para el análisis posterior. Deberes y responsabilidades. Esta parte de la descripción de puesto señala “qué” tarea se desempeña “por qué” se desempeña, y cuando no resulta obvio. “Cómo” se desempeña. Si el “qué”, el “por qué” ±¬ o el “cómo” no aparecen, la formulación es incompleta.* Interacción. Especifica las relaciones entre un puesto y otro. Cuando las ocupaciones están vinculadas muy estrechamente, la descripción de las relaciones recíprocas entre cada puesto es crítica. También es importante para describir puestos que tienen amplias relaciones fuera de la compañía, por ejemplo, puestos de ventas, comercialización y relaciones públicas.

Preparada por, Aprobada por y Fecha. Cada descripción debe indicar quién la preparó y si recibió aprobación definitiva o es sólo un proyecto de descripción. Debe conocerse la identidad del redactor, administrador o analista de puestos, para el caso de que en el futuro surjan interrogantes. La fecha de preparación indica a quien la lea la actualidad de la información. Cualidades clave, requisitos y otras condiciones del puesto. Las especificaciones del puesto son los requisitos que deben satisfacer los candidatos si han de cumplir sus obligaciones, asumir sus responsabilidades y trabajar sin tropiezos con aquellos de quienes dependan. En la descripción se suele incluir las aptitudes, experiencia y conocimientos mínimos para cumplir las tareas, en lugar de las aptitudes o conocimientos de las personas que desempeñan el puesto en la actualidad. Entre los requisitos mínimos pueden figurar exigencias especiales del puesto, como por ejemplo viajes prolongados o trabajo nocturno, además de los requisitos normales en materia de aptitudes y experiencia. Para evitar imponer requisitos poco realistas, las especificaciones deben basarse en la manera como se realiza el trabajo actualmente. Especificación de puesto: Se define como el resumen de las cualidades personales, características, capacidades y antecedentes requeridos para realizar el trabajo. Elementos que están contenidos en una especificación de puesto a partir de la práctica actual de trabajo: • Requisitos relacionados con la persona que realiza el trabajo • Requisitos relacionados con las condiciones de trabajo • Educación pertinente Experiencia pertinente • Esferas concretas de experiencia, Aptitudes manuales o mentales Aptitudes sociales o de acción recíproca • Exigencias de viajes • Horas y horarios de trabajo • Condiciones ambientales peligrosas o duras Análisis de puestos Después de la descripción, viene el análisis del puesto. Una vez que se identifica el contenido del cargo, (aspectos intrínsecos) se pasa a analizar el puesto en la relación con los aspectos extrínsecos, es decir, con los requisitos que el cargo exige a su ocupante.

La descripción de puestos y el análisis de puestos están estrechamente relacionados en sus finalidades y en el proceso de obtención de datos; a pesar de ello, están perfectamente diferenciados entre si; la descripción se preocupa por el contenido del cargo (que hace el ocupante, cuando lo hace, como lo hace, y por que lo hace, en tanto que el análisis pretende estudiar y determinar todos los requisitos, las responsabilidades comprendidas y las condiciones que el cargo exige, para poder desempeñarlo de manera adecuada. Este análisis es la base para la evaluación y la clasificación que se harán de los puestos para efectos de comparación.

Estructura del análisis de puestos. La descripción de puestos es una simple exposición de las tareas o atribuciones que el ocupante de un puesto desempeña, en tanto que el análisis de puestos es una verificación comparativa de las exigencias (requisitos) que dichas tareas o atribuciones imponen al ocupante. En otras palabras, cuales son los requisitos del puesto, cuales son las responsabilidades que el puesto le impone y en que condiciones debe desempeñar el puesto. Por lo general, el análisis de puestos se refiere a cuatro áreas de requisitos, aplicadas casi siempre a cualquier tipo o nivel de cargo.

1. Requisitos intelectuales; 2. Requisitos físicos; 3. Responsabilidades implícitas; 4. Condiciones de trabajo;

Cada una de estas cuatro áreas esta dividida en varios factores de especificaciones. En lo fundamental, los factores de especificaciones son puntos de referencia que permiten analizar una gran cantidad de cargos de manera objetiva; son verdaderos instrumentos de medición, construidos de acuerdo con la naturaleza de los cargos existentes en la empresa. Si la naturaleza de los puestos que van a analizarse varía, así mismo variarán no sólo los factores de especificaciones considerados, sino también su amplitud de variación y sus características de comportamiento. Veamos por separado cada uno de sus factores.

Requisitos intelectuales: tienen que ver con las exigencias del cargo, en los que hace referencia a los requisitos intelectuales que el aspirante debe poseer para poder desempeñar el cargo de manera adecuada. Entre los requisitos intelectuales están los siguientes factores de especificaciones:

1. Instrucción básica; 2. Experiencia básica anterior; 3. Adaptabilidad al cargo; 4. Iniciativa necesaria; 5. Aptitudes necesarias;

Requisitos físicos: tienen que ver con la cantidad y la continuidad de energía y de esfuerzo físico y mental requeridos, y la fatiga provocada, y también con la complexión física que necesita el ocupante para desempeñar el cargo adecuadamente.

1. Esfuerzo físico necesario; 2. Capacidad visual; 3. Destreza o habilidad; 4. Complexión física necesaria.

Responsabilidades implícitas: se refiere a la responsabilidad que el ocupante del cargo tiene, además del trabajo normal y de sus atribuciones, con la supervisión del trabajo de sus subordinados, con el material, con las herramientas o equipo a utilizar; con el patrimonio de la empresa, el dinero, los títulos o documentos, las perdidas o ganancias de la empresa, los contactos internos o externos y con la información confidencial.

1. Supervisión de personal; 2. Material, herramientas o equipo; 3. Dinero, títulos o documentos; 4. Contactos internos o externos; 5. Información confidencial;

Condiciones de trabajo: se refiere a las condiciones ambientales del lugar donde se desarrolla el trabajo y sus alrededores, que pueden hacerlo desagradable, molesto o sujeto a riesgos, exigiendo al ocupante del puesto una fuerte adaptación para mantener su productividad y rendimiento en el desempeño de sus funciones. Evalúan el grado de adaptación del elemento humano al ambiente y al equipo, y facilitan su desempeño.

1. Ambiente de trabajo; 2. Riesgos;

La aplicación de los resultados del análisis de puestos es muy amplia; reclutamiento y selección de personal, identificación de necesidades capacitación, definición de programas de capacitación, organización y planeación de la fuerza de trabajo, evaluación de puestos, proyecto de equipo y métodos de trabajo, etc., Casi todas las actividades de recursos, se basan en la información que proporciona el análisis del puesto.

Es necesario describir un puesto, para conocer su contenido. La descripción de puestos es un proceso que consiste en enumerar las tareas o atribuciones que conforman un cargo que lo diferencian de los demás cargos que existen en la empresa; es la enumeración detallada de las atribuciones o tareas del cargo (que hace el ocupante), la periodicidad de la ejecución (cuando lo hace), los métodos aplicados para la ejecución de las atribuciones o tareas (como lo hace) y los objetivos del cargo (por que lo hace). Básicamente, es hacer un inventario de los aspectos significativos del cargo y de los deberes y las responsabilidades que comprende.

Un puesto puede ser descrito como una unidad de las organizaciones, que consiste en un conjunto de deberes y responsabilidades que lo distinguen de los demás puestos. Los deberes y las responsabilidades de un puesto corresponden al empleado que lo desempeña, y proporcionan los medios con los que los empleados contribuyen al logro de los objetivos en una empresa

En lo fundamental, tareas o atribuciones son los elementos que conforman un papel de trabajo y que debe cumplir el ocupante. Todas las fases que se ejecutan en el trabajo constituyen el cargo total. Un cargo o puesto es la reunión de todas aquellas actividades realizadas por una sola persona, que pueden unificarse en un solo concepto y ocupa un lugar formal en el organigrama. En resumen, la descripción de puestos esta orientada hacia el contenido de los cargos, es decir, hacia los aspectos intrínsecos de los cargos.

Descripción de puesto Una descripción de puesto es un documento conciso de información objetiva que identifica la tarea por cumplir y la responsabilidad que implica el puesto. Además bosqueja la relación entre el puesto y otros puestos en la organización, los requisitos para cumplir el trabajo y su frecuencia o ámbito de ejecución. Es importante observar que a descripción se basa en la naturaleza del trabajo, y no en el individuo que lo desempeña en la actualidad. Las descripciones de puestos pueden confeccionarse de diferentes maneras que se explican a continuación: Los tipos de descripciones de puestos Las descripciones genéricas se redactan a grandes rasgos sin identificar tareas o competencia específicas. Proporcionan una visión general de una categoría de puestos mediante los denominadores comunes de todos los puestos que abarcan en una categoría. Descripción genérica Para redactar una descripción genérica, deben analizarse una cantidad de puestos para hallar sus denominadores comunes. Por ejemplo, una descripción genérica de “Contador Mayor” incluye el campo de experiencia que se espera de ese nivel profesional. No abarca las funciones específicas —cuentas por pagar y cuentas por cobrar, especialización en el libro mayor— o las unidades organizacionales menores dentro del Departamento Contable del que depende el puesto. Un ejemplo de descripción de puestos genérica se observa abajo.. La forma genérica se utiliza sobre todo para lo siguiente: • Formulación de programas de capacitación • Designaciones • Planificación organizacional • Formulación de pautas del desempeño • Planificación de la mano de obra • Estudios de salarios

Las descripciones de puestos específicas Las descripciones de puesto específicas estipulan los deberes y tareas precisas de un puesto. Indican su relación con otros puestos específicas dentro de las más pequeñas unidades organizacionales. Por ejemplo el puesto específico de “Contador a cargo del libro mayor” debe identificar las relaciones de dependencia del puesto dentro del Departamento Contable. Expone el tipo de sistemas contables utilizados el tipo y frecuencia de los partes financieros que deben confeccionarse y los límites de responsabilidad dentro de los sectores funcionales, geográficos o de otro tipo, de la compañía. Abajo aparece un ejemplo de descripciones de puestos específicas. Las descripciones de puestos específicas sirven otros propósitos: • Análisis precisos de puestos • Evaluación de puestos (para la gestión de sueldos y salarios) • Organigrama

Elementos que componen las descripciones de puesto
Designación del puesto, unidad organizacional y relación de dependencia. Estos puntos identifican el puesto y le dan sus características propias. Diferencian a cada puesto de los demás. Consiguientemente, aun dos descripciones de puestos con la misma designación e igual nivel de remuneración pueden tener tareas, responsabilidades y relaciones de dependencia diferentes. Por ejemplo, el puesto de “diseñador” en una División de Productos para Consumidores y en una División de Productos Industriales puede tener el mismo nivel de remuneración pero ser muy diferentes en otros sentidos. Síntesis del puesto, deberes y responsabilidades. Aquí se define el trabajo por cumplir y se proporcionan los elementos esenciales para el análisis posterior. Deberes y responsabilidades. Esta parte de la descripción de puesto señala “qué” tarea se desempeña “por qué” se desempeña, y cuando no resulta obvio. “Cómo” se desempeña. Si el “qué”, el “por qué” ±¬ o el “cómo” no aparecen, la formulación es incompleta.* Interacción. Especifica las relaciones entre un puesto y otro. Cuando las ocupaciones están vinculadas muy estrechamente, la descripción de las relaciones recíprocas entre cada puesto es crítica. También es importante para describir puestos que tienen amplias relaciones fuera de la compañía, por ejemplo, puestos de ventas, comercialización y relaciones públicas.

Preparada por, Aprobada por y Fecha. Cada descripción debe indicar quién la preparó y si recibió aprobación definitiva o es sólo un proyecto de descripción. Debe conocerse la identidad del redactor, administrador o analista de puestos, para el caso de que en el futuro surjan interrogantes. La fecha de preparación indica a quien la lea la actualidad de la información. Cualidades clave, requisitos y otras condiciones del puesto. Las especificaciones del puesto son los requisitos que deben satisfacer los candidatos si han de cumplir sus obligaciones, asumir sus responsabilidades y trabajar sin tropiezos con aquellos de quienes dependan. En la descripción se suele incluir las aptitudes, experiencia y conocimientos mínimos para cumplir las tareas, en lugar de las aptitudes o conocimientos de las personas que desempeñan el puesto en la actualidad. Entre los requisitos mínimos pueden figurar exigencias especiales del puesto, como por ejemplo viajes prolongados o trabajo nocturno, además de los requisitos normales en materia de aptitudes y experiencia. Para evitar imponer requisitos poco realistas, las especificaciones deben basarse en la manera como se realiza el trabajo actualmente. Especificación de puesto: Se define como el resumen de las cualidades personales, características, capacidades y antecedentes requeridos para realizar el trabajo. Elementos que están contenidos en una especificación de puesto a partir de la práctica actual de trabajo: • Requisitos relacionados con la persona que realiza el trabajo • Requisitos relacionados con las condiciones de trabajo • Educación pertinente Experiencia pertinente • Esferas concretas de experiencia, Aptitudes manuales o mentales Aptitudes sociales o de acción recíproca • Exigencias de viajes • Horas y horarios de trabajo • Condiciones ambientales peligrosas o duras Análisis de puestos Después de la descripción, viene el análisis del puesto. Una vez que se identifica el contenido del cargo, (aspectos intrínsecos) se pasa a analizar el puesto en la relación con los aspectos extrínsecos, es decir, con los requisitos que el cargo exige a su ocupante.

La descripción de puestos y el análisis de puestos están estrechamente relacionados en sus finalidades y en el proceso de obtención de datos; a pesar de ello, están perfectamente diferenciados entre si; la descripción se preocupa por el contenido del cargo (que hace el ocupante, cuando lo hace, como lo hace, y por que lo hace, en tanto que el análisis pretende estudiar y determinar todos los requisitos, las responsabilidades comprendidas y las condiciones que el cargo exige, para poder desempeñarlo de manera adecuada. Este análisis es la base para la evaluación y la clasificación que se harán de los puestos para efectos de comparación.

Estructura del análisis de puestos. La descripción de puestos es una simple exposición de las tareas o atribuciones que el ocupante de un puesto desempeña, en tanto que el análisis de puestos es una verificación comparativa de las exigencias (requisitos) que dichas tareas o atribuciones imponen al ocupante. En otras palabras, cuales son los requisitos del puesto, cuales son las responsabilidades que el puesto le impone y en que condiciones debe desempeñar el puesto. Por lo general, el análisis de puestos se refiere a cuatro áreas de requisitos, aplicadas casi siempre a cualquier tipo o nivel de cargo.

1. Requisitos intelectuales; 2. Requisitos físicos; 3. Responsabilidades implícitas; 4. Condiciones de trabajo;

Cada una de estas cuatro áreas esta dividida en varios factores de especificaciones. En lo fundamental, los factores de especificaciones son puntos de referencia que permiten analizar una gran cantidad de cargos de manera objetiva; son verdaderos instrumentos de medición, construidos de acuerdo con la naturaleza de los cargos existentes en la empresa. Si la naturaleza de los puestos que van a analizarse varía, así mismo variarán no sólo los factores de especificaciones considerados, sino también su amplitud de variación y sus características de comportamiento. Veamos por separado cada uno de sus factores.

Requisitos intelectuales: tienen que ver con las exigencias del cargo, en los que hace referencia a los requisitos intelectuales que el aspirante debe poseer para poder desempeñar el cargo de manera adecuada. Entre los requisitos intelectuales están los siguientes factores de especificaciones:

1. Instrucción básica; 2. Experiencia básica anterior; 3. Adaptabilidad al cargo; 4. Iniciativa necesaria; 5. Aptitudes necesarias;

Requisitos físicos: tienen que ver con la cantidad y la continuidad de energía y de esfuerzo físico y mental requeridos, y la fatiga provocada, y también con la complexión física que necesita el ocupante para desempeñar el cargo adecuadamente.

1. Esfuerzo físico necesario; 2. Capacidad visual; 3. Destreza o habilidad; 4. Complexión física necesaria.

Responsabilidades implícitas: se refiere a la responsabilidad que el ocupante del cargo tiene, además del trabajo normal y de sus atribuciones, con la supervisión del trabajo de sus subordinados, con el material, con las herramientas o equipo a utilizar; con el patrimonio de la empresa, el dinero, los títulos o documentos, las perdidas o ganancias de la empresa, los contactos internos o externos y con la información confidencial.

1. Supervisión de personal; 2. Material, herramientas o equipo; 3. Dinero, títulos o documentos; 4. Contactos internos o externos; 5. Información confidencial;

Condiciones de trabajo: se refiere a las condiciones ambientales del lugar donde se desarrolla el trabajo y sus alrededores, que pueden hacerlo desagradable, molesto o sujeto a riesgos, exigiendo al ocupante del puesto una fuerte adaptación para mantener su productividad y rendimiento en el desempeño de sus funciones. Evalúan el grado de adaptación del elemento humano al ambiente y al equipo, y facilitan su desempeño.

1. Ambiente de trabajo; 2. Riesgos;

La aplicación de los resultados del análisis de puestos es muy amplia; reclutamiento y selección de personal, identificación de necesidades capacitación, definición de programas de capacitación, organización y planeación de la fuerza de trabajo, evaluación de puestos, proyecto de equipo y métodos de trabajo, etc., Casi todas las actividades de recursos, se basan en la información que proporciona el análisis del puesto.

Campo de la descripción y del análisis de puestos.

a) Nivel del puesto.
1. Nombre del puesto. b) Subordinación.
c) Supervisión.
2. Posición del puesto en el organigrama d) Com. Colaterales.

3. Contenido del puesto.
Tareas o atribuciones

- Diarias
- Semanales
- Mensuales
- Anuales
- Esporádicas
a. Instrucción básica necesaria.

b. Experiencia ant.necesaria.
c. Iniciativa necesaria.
d. Aptitudes necesarias.

a. Esfuerzo físico necesario.
b. Concentración necesaria.
c. Complexión física necesaria.

a. Por supervisión personal.
b. Por materiales y equipo.
c. Por métodos y procesos.
d. Por dinero, títulos o dcto.
e. Por información conf.
f. Por seguridad de terceros.

a. Ambiente de trabajo.
b. Riesgos inherentes.
c) Supervisión. 2. Posición del puesto en el organigrama d) Com. Colaterales.

3. Contenido del puesto. Tareas o atribuciones - Diarias

- Semanales
- Mensuales
- Anuales
- Esporádicas
a. Instrucción básica necesaria.

b. Experiencia ant.necesaria.
c. Iniciativa necesaria.
d. Aptitudes necesarias.

a. Esfuerzo físico necesario.
b. Concentración necesaria.
c. Complexión física necesaria.

a. Por supervisión personal.
b. Por materiales y equipo.
c. Por métodos y procesos.
d. Por dinero, títulos o dcto.
e. Por información conf.
f. Por seguridad de terceros.

a. Ambiente de trabajo.
b. Riesgos inherentes.

RECOLECCION DE INFORMACION


Se puede obtener información sobre los puestos de varias maneras. Los métodos más comunes para estudiar los puestos son: Entrevistas El analista de puestos puede preguntar a los empleados y supervisores acerca del puesto que esta revisando.

Cuestionarios El analista de puestos puede circular cuestionarios cuidadosamente elaborados para que los empleados y supervisores los llenen en forma individual. Se usarán estas formas para obtener datos en las áreas de los deberes y tareas que se llevan a cabo en
el puesto, el propósito del puesto, la distribución física, requisitos para realizar el trabajo (Habilidades, Educación, experiencias, exigencias físicas y mentales), el equipo y material que se utiliza, y temas de interés especial en materia de salud y de seguridad.

Observación El analista de puestos puede obtener información acerca de los puestos al observar y registrar en una forma estándar las actividades de las personas. Algunas empresas graban el trabajo para estudiarlo después en videocinta.

Diarios Se puede pedir a los ocupantes de los puestos que lleven un diario de sus actividades laborales durante todo un ciclo de trabajo.

ANALISIS DE PUESTOS


El Análisis de Puestos es el proceso que permite determinar las conductas, tareas y funciones que están comprendidas en el contenido de un puesto de trabajo, así como las aptitudes, habilidades, conocimientos y competencias que son importantes para un desempeño exitoso en el puesto.

AITECO CONSULTORES trabaja con sus organizaciones clientes, coordinando y dirigiendo las actividades propias del análisis de puestos, tales como observaciones, entrevistas individuales, grupos de discusión, sesiones de “tormenta de ideas” y técnicas de grupo nominal, y la administración y análisis de cuestionarios.

El análisis de puestos incluye la recogida, análisis e interpretación de información relacionada con los puestos de trabajo que pueden ser utilizados para una amplia variedad de propósitos. La metodología que empleamos compone un sistema comprehensivo que facilita información

relevante para:

Selección de personal.

Promoción y desarrollo de carreras.

Valoración y clasificación de puestos.

Descripciones de puestos.

Catálogos de puestos y relaciones de puestos de trabajo (RPT).

Formación y entrenamiento.

Compensación.

Evaluación del rendimiento.

Trabajamos en contacto estrecho con la organización, entrevistando y observando a las personas mientras realizan su trabajo, en lo que se denomina “entrevista con observación”, y dirigiendo reuniones de trabajo en las que obtenemos información detallada sobre los puestos de trabajo.

Asimismo, diseñamos y administramos cuestionarios de análisis del trabajo, de modo que efectuamos una completa recogida de datos que permita determinar: conductas y tareas, habilidades, conocimientos y competencias requeridas, condiciones de trabajo, finalidad del puesto, funciones, áreas de eficacia, resultados requeridos, responsabilidades, influencia y relaciones del puesto, lugar en la cadena proveedor-cliente interno,… Y ello bajo la óptica de que cada puesto forma parte de al menos un proceso de trabajo.

Igualmente, nuestro trabajo facilita la referencia o expresión detallada de los requisitos o exigencias en cuanto a: aptitudes físicas y psicológicas, formación y experiencia que debe reunir quién ocupa un puesto de trabajo. Así como la elaboración del profesiograma o perfil de exigencias, que resume gráficamente los factores que deben estar presentes, y en qué grado, para desarrollar efectivamente las funciones del puesto.

ANALISIS Y DESCRIPCION DE PUESTOS

CONCEPTO Y ULTILIDAD DE ANALISIS DE PUESTO

Antes de la creación de un departamento de personal en una organización, los gerentes de cada área suelen tener a su cargo a todos los aspectos relativos al personal. Debido a su familiaridad con las funciones de las personas que estarán a su cargo, los gerentes de áreas específicas no requieren, por lo común, sistemas de información, al menos durante las primeras etapas de la actividad de una empresa.

A medida que aumenta el grado de complejidad de una organización, mas y mas funciones se delegan en el departamento de personal o de recursos humanos, el cual, a su vez, suele no poseer información detallada sobre los puestos de otros departamentos; esa información se debe obtener mediante el análisis de puestos.

El Análisis de puestos consiste en la obtención, evaluación y organización de información sobre los puestos de una organización. El analista de puesto lleva a cabo esta función.

Beneficios para los gerentes de departamentos

Mejora su conocimiento sobre el flujo de trabajo de su unidad

Permite realizar una mejor selección del personal

Facilita efectuar una evaluación objetiva de sus subalternos.

Beneficios para los empleados

Permite conocer y comprender mejor los deberes del puesto.

Puede ser utilizado como una guía para su auto desarrollo.

COLABORACION: INSTITUTO TECNOLOGICO DE LOS MOCHIS

UTILIDAD DEL ANALISIS DE PUESTOS

Utilidad para los gerentes de departamentos:

A) Mejora su conocimiento sobre el flujo de trabajo de su unidad

B) Permite realizar una mejor selección del personal

C) Facilita efectuar una evaluación objetiva de sus subalternos.

Utilidad para los empleados:

• Permite conocer y comprender mejor los deberes del puesto.

• Puede ser utilizado como una guía para su auto desarrollo.

COLABORACION:TECNOLOGICO DE LOS MOCHIS

ANÁLISIS DE PUESTOS’‘’
Es el procedimentos mediante el cual se determinan los deberes y las responsabilidades de las posiciones y los tipos de personas (en términos de capacidad y experiencia) que deben ser controladas para ocuparlas.

PROCESO DE ELABORACION


Proceso para la elaboración de los Organigramas:

Se conocen cinco pasos básicos que se han de seguir en el procedimiento para la elaboración de los organigramas:

- Autorización y apoyo de los niveles superiores.

- Acopio de la información.

- Clasificación y registro de la información.

- Análisis de la información.

- Diseño del organigrama

Autorización y Apoyo de los Niveles Superiores.

La unidad encargada de elaborar los organigramas, podrá intervenir por propia iniciativa, a petición de parte o por órdenes superiores; sin embargo, la autorización que debe obtenerse de los niveles superiores representa el punto de partida de este procedimiento. La autorización traduce también el apoyo con que debe contar la unidad que realice el acopio de la información básica para el diseño del organigrama. Por otra parte, es importante señalar que cuando los titulares de las

dependencias y/o entidades, propongan modificaciones en su organigrama, como resultado de una propuesta de cambio en su estructura orgánica, derivada esta de exigencias sociales y a objetivos contemplados en el Plan Estatal de Desarrollo; se hará necesario adecuar o ajustarse a la Ley Orgánica y al Reglamento Interior, con el fin de que exista congruencia entre su estructura y las disposiciones legales que rigen el funcionamiento de la dependencia en cuestión.

Para esto habrá que apegarse a lo estipulado en la Ley Orgánica del Poder Ejecutivo, en lo concerniente a las atribuciones y obligaciones que dicha ley le confiere a la Secretaría de la Contraloría General del Estado.

Recopilación de la Información:

Deberá especificarse la información básica que se requiere y seguidamente establecerse los medios para su acopio, identificando sus fuentes.

Información Básica:

Los datos que se han de reunir están en función directa de las áreas que se desea representar, así como del contenido específico del organigrama.

Determinando lo anterior, se realizará el acopio de la información correspondiente a:

- Los órganos que integran dicha (s) área (s).

- El nivel jerárquico que ocupan en la estructura orgánica.

- Las relaciones que guardan entre ellos.

- La naturaleza de estas relaciones.

- Las funciones que realizan y, en su caso,

- Los puestos y el número de plazas que los integran.

Fuentes de Información:

Para elaborar el organigrama de una dependencia o entidad, se tendrán como principales fuentes:

Los archivos y centros de documentación, que concentren la información requerida (leyes, reglamentos, manuales administrativos, etc.)

Los funcionarios y empleados responsables de la instancia de estudio.

Métodos de Recolección:

A continuación se señalan los principales métodos para reunir la información básica ya descrita:

Investigación Documental:

La investigación proveniente de este método, es producto de la consulta bibliográfica y en el caso particular que nos ocupa, las principales fuentes de consulta pueden ser las leyes y reglamentos que citan las atribuciones y obligaciones de la Dependencia o Entidad, el Plan Estatal de Desarrollo y el Plan Operativo Anual, que establece el compromiso de metas y programas a cumplir, así como los manuales administrativos que hacen referencia a las funciones y procedimientos a desarrollar por el objeto de estudio, etc.

Investigación de Campo:

Se lleva a cabo mediante la entrevista con funcionarios de los distintos niveles de la unidad sujeta a investigación, aplicando cuestionarios, o bien, celebrando con ellos entrevistas que permitan obtener la información requerida.

La investigación de campo, permite también verificar la información documental o complementaria con datos proporcionados por los titulares de las diversas unidades.

Clasificación y Registro de la Información:

Este paso es de vital importancia ya que es la instancia en la que organiza, clasifica y selecciona la información recopilada, de forma tal que los posteriores pasos encuentren dicha observación adecuadamente presentada y concentrada para lo cual deberán elaborarse formatos que permitan su manejo ágil y claro.

Análisis de la Información:

La información que ha sido recopilada, clasificada y registrada, deberá someterse a un análisis para detectar, entre otros aspectos, posibles lagunas y contradicciones en la misma.

Antes de dar una interpretación personal aclaratoria, deberá buscarse la confirmación de los datos que así lo requieran, por parte de los responsables de las áreas sometidas a estudio.

Una vez que la información haya sido analizada, interpretada y confirmada, se procederá al diseño del organigrama.

Diseño del Organigrama:

Los elementos gráficos que se utilizan para representar a las unidades que componen la estructura orgánica, así como las relaciones existentes entre ellos, son:

- Figuras para representar los órganos.

- Líneas de conexión para indicar las relaciones existentes entre ellos.

- El elemento gráfico esencial en el diseño del organigrama son las líneas de conexión, ya que representan las relaciones entre los órganos y la naturaleza de éstas.

En el siguiente apartado, se señalan algunas de las principales reglas para el diseño de los organigramas, debiéndose tener siempre encuentra que no existen normas rígidas, puesto que el propósito, el contenido y el ámbito de cada organigrama, influyen de manera significativa en la representación gráfica

PROCESO DE ELABORACION DE UN ORGANIGRAMA+’

1. Realizar una investigación sobre la estructura organizacional: determinando las unidades que contruyen la organización y la forma como establecen las comunicaciones entre ellas.

2. Funciones o activiades que realizan cada una.

3. Relaciones o subordinaciones existente entre las unidades organizativas.

Al construir un organigrama se debe tener presente:

Las casillas deben ser rectangulares.
Las líneas de mando deben caer siempre en forma vertical sobre el órgano inmediato que va a recibir las órdenes del anterior.
Las líneas de nivel son siempre horizontales.
Delimitar con precisión las unidades o dependencias.
Escribir correctamente el nombre de las unidades o dependencias y en caso de utilizar abreviaturas, indicarlo completamente el pie del gráfico.
Los organigramas deben de ser ante todo muy claros, por ello se recomienda que no contengan un número exclusivo de cuadros y puestos, ya que esto, en vez de ayudar a la compresión de la estructura administrativa de la empresa, puede producir mayores confusiones. Por ello, los cuadros deben de quedar separados entre sí por espacios apropiados.
Los organigramas no pueden representar un número muy grande de elementos de organización, de ordinario sirven exclusivamente para lo señalado anteriormente.
Cuando se trata de representar en ellos, a base de colores, lineas gruesas, etc., otras muchas características, como serían las de comunicación interdeparmental, limitaciones, facultades, etc., sólo se logra hacerlos confusos. Los otros elementos mencionados quedan ordinariamente consignados en los manuales de organización y en los análisis de puestos, los cuales se deben ligar a los organigramas.
Símbolos y referencias convencionales de mayor uso en un organigrama:

Líneas llenas sin interrupciones: Son aquellas que indican autoridad formal, relación de línea o mando, comunicación y la vía jerárquica.
Líneas de puntos o discontinuadas: Son aquellas que indican relación de coordinación y/o colaboración.